公司通过引进国外先进的汽车变速器生产制造技术，设计开发有：LC5T15、MSC-5S、MSB-5N、LC5T30、LC5T35、LC6T46、LC6T51、LC5T、LC5T88、LC6T70、LC6T160等系列微、中、重型商用车汽车变速器总成及配件；LC5T80、LC6T32、 MF86（A/B）、 MF70B 、MF65B、MF10B、MF31B、MF20B等五速/六速乘用车汽车变速器总成及配件；SH500/504/650/700等系列农用机械变速器总成及配件； CJ30和CY30三吨（机械、液力）、四吨机械叉车变速器总成；三吨、四吨、五~十吨叉车变速器齿轴件等，产品型谱不断得到拓展和更新。其中LC5T汽车变速器获2000年度安徽名牌产品、高新技术产品称号，LC5T30汽车变速器获2000年度安徽名牌产品、国家重点新产品、国家级火炬项目荣誉证书，LC6T46汽车变速器获中国齿轮行业优秀产品二等奖、安徽科学技术研究成果证书，LC6T160汽车变速器获安徽科学技术研究成果证书、江淮集团优秀科技创新成果三等奖，LC5T80获中国齿轮行业优秀产品二等奖、安徽科学技术研究成果证书，MF86获安徽省级新产品证书、江淮集团优秀科技创新成果二等奖；MSB-5N获江淮集团优秀科技创新成果三等奖，MSC-5S获获安徽省级新产品证书、江淮集团优秀科技创新成果三等奖，LC5T30、LC5T80、LC6T46 、LC6T70、LC6T160为国家专利产品。“六齿牌”商标被认定为安徽省著名商标，“六齿牌”汽车变速器总成及零部件获安徽省质量免检产品称号。产品通过一级经销商覆盖皖、苏、浙、闽、赣、鄂、粤、桂、云、贵、川、京、津、沪、渝、鲁、豫、冀、黑、吉、辽、蒙、陕、晋等24个省市区，商用车轻型变速器市场占有率达10%，其中轻卡变速器市场占有率达15%。乘用车中的MPV变速器市场占有率达20%。产品主要配套安徽江淮汽车股份有限公司、北汽福田汽车有限公司、华泰汽车、山东凯马汽车有限公司、北京汽车制造厂有限公司顺义汽车厂、一汽红塔云南汽车制造有限公司、张家港沙洲车辆有限公司、云南力帆车辆有限公司、上海纽荷兰农业机械有限公司、沈阳车辆制造有限公司、合肥安凯轻型汽车有限公司、广州骏威客车有限公司、广州羊城汽车有限公司、厦门金龙旅行车有限公司、福建新福达汽车工业有限公司、山东唐骏欧铃汽车制造有限公司、江铃汽车股份有限公司等。
公司先后年通过ISO9001：2000、ISO/TS16949质量管理体系、ISO14001环境管理体系认证、 ISO10012、ISO10015培训管理体系认证、国家安全质量标准化二级企业认证和企业管理基础工作规范化达标企业认证、完善的质量保证和管理体系，使“六齿牌”产品性能已达到国内领先水平。
几年来，公司年产销量平均以25%的增长速度递增，2012年总成产销46万台，销售收入突破10亿元。多年度荣获安徽省百家最佳经济效益单位称号。
公司多年致力学习型企业创建，形成了独具特色的企业文化。目前正致力于第二轮信息化建设，并以此为切入点，进行基于ERP的流程重组，实现各类的有效整合。同时通过持续的教育和培训，注重人才的集聚和培养，分期广纳贤才，定期组织员工走出国门学习研修。公司高素质的员工团队已具规模，企业核心竞争力不断提高。
高分 求求求 写一篇文章 公司与我共成长 在线等。
年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏
损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。
从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。
中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。
以系统思考的理念构筑“江汽大厦”
“系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。
一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系
学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。......
（一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年取竞培的方式有地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。
（二）中高层干部脱产轮训。......
（三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。
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二、大厦支柱：三个创新
三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。......
我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。
制度创新主要体现在人力管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。
在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的。二是住房，公司以***售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。
三、大厦屋顶：企业文化
学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。
经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从19年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。
在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团28.12%的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。
回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共1.5人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化共享的平台；共享培训和培训师资，引入江汽的的人力管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央购委员会，实行集中购，共享，降低购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。
整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。
在学习和反思中坚持协调平衡的发展观
善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。
回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。
我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。
在人力开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。
这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力结构优化的方式。
江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。
在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！
江淮是国企吗
我与企业共成长
员工的素质高低决定着企业的生存和发展，员工的素质代表着企业向客户兑现品牌承诺的能力。企业员工的言谈举止、修养表现直接关系到企业的形象和员工在顾客心中的位置。员工的素质高，那么这个企业发展的速度就快，企业的效益就高，员工的待遇就会随之升高，企业界的竞争力就越强；反之，就会束缚企业的发展，造成企业不得不停产或转产。
一个人的素质很高，即使暂时在知识和技能方面存在不足，他们也会成为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。但如果没有正确的价值观、积极的工作态度以及较好的团队精神、职业道德和较高的追求目标，那么他们给企业带来的很可能就不是财富，而是损失。我觉得如果要想成为一名高素质的员工应该做到的以下几点：
1、讲信用，守信义。讲信用，守信义是立身处世之道，是一种高尚的品质和情操，它既体现了对人的尊敬，也表现了对自己的尊重。
在生活与工作中，一个人的信用越好，就愈能成功地打开局面，做好工作，你应对的客人愈多，你的事业就做得愈好。所以你必须重视你自己所说的每一句话，生活总是照顾那些讲话算数的人，食言则是最不好的习惯，你必须改正自己的缺点，成功地推销你自己。不管你在什么情况下办什么事情，总是对自己所说的话负责。你用自己的行动说服别人的异议，让他们亲眼看到你所做的都是为了他们的利益。为了遵守诺言，你可以放弃其他，给人一个可信的面孔。一但对他人有承诺就应该千方百计、想尽方法去完成，这样才能取得别人的信任。如果同事之间、邻里之间、买卖双方都讲实话、守信用，那我们一定工作生活得很舒心、很轻松。
2、认真对待每一份工作。工作是人生的权利和荣耀，这就是工作本身的价值和意义。
工作本来就不存在高低贵贱之分，只是人们人为地加入了个人色彩，用一种主观的态度去看待不同的工作。所有正当合法的工作都是值得我们尊重和珍视的。只要你诚实地劳动和创造，就没有人能够贬低你的价值，这关键在于你自己如何看待自己的工作。那些只知道要求高薪，却不知道承担责任的人，无论对自己，还是对老板，都是毫无价值可言的。
工作本身没有多大差别，但工作的态度却有天壤之别。看一个人是否能做好事情，只要看他对待工作的态度即可。而一个人的工作态度，又与他本人的性情、才能有着密不可分的关系。一个人所做的工作，是他人生态度的表现；一个人一生的职业，就是他志向的表示，是他的理想所在。所以，了解一个人的工作态度，在某种程度上就了解了那个人的人品。如果一个人轻视自己人的工作，那么他绝不可能尊重自己，自然也不会把工作做好。
懒于工作、不认真工作的人只能在他们的余生后悔、哀叹。有些人用自己人的天赋来创造美好的事物，为社会做出了贡献；有些人没有生活目标，缩手缩脚，浪费了天生的资质，到了晚年才长吁短叹。本来可以创造辉煌的人生，结果却与成功失之交臂，不能不说不是人生一个巨大的遗憾。
每一件小事都值得怀着神圣的心情去做。即便是最普通的事，也应该全力以赴、尽职尽责地去完成。小任务顺利完成，有利于你对大任务的成功把握。一步一个脚印地向上攀登，便不会轻易跌落。通过工作获得真正力量的秘诀就蕴藏在其中。
3、不找任何借口。
在生活和工作中，我们经常会听到这样或那样的借口。上班迟到了，会有“路上堵车”、“今天家里事太多”等等借口；事情做砸了有借口，任务没完成有借口。只要有心去找，借口无处不在。做不好一件事情，完不成一项任务，有成千上万条借口在那响应你、声援你、支持你，抱怨、推诿、迁怒、愤世嫉俗成了最好的解脱。借口就是一张敷衍别人，原谅自己的“挡箭牌”，就是一副掩饰弱点、推卸责任的“万能器”。有很多人把宝贵的时间和精力放在了如何寻找一个合适的借口上，而忘记了自己的职责和责任。一旦养成找借口的习惯，工作就会拖拖拉拉，没有效率，做起事来往往就不诚实，这样的人不可能是好员工，他们也不可能性有完美的成功人生。优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期效果，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽心尽力地配合同事的工作，对同事提出的要求也是尽力完成，从不找任何借口推托或延迟。优秀的员工总是想尽办法去完成任务，而不是寻找任何借口。在他们身上，体现出一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神，一种完美的执行能力。
4、与企业共成长。
很多人总是认为：“我为公司工作，公司发给我薪水，这是天经地义的事情。至于公司如何发展，则与我没有任何关系。哪一天一旦公司走向衰落，我换个公司就可以了。”持这种观念的人实在可悲。他们从来没有认识到公司与自己的命运有着千丝万缕的关系；他们也不知道公司的发展不仅有利于老板，更有利于自己。公司是船，你就是水手，让船乘风破浪、安全前行是你不可推卸的责任。无论遇到风雨、礁石、海浪，你都不能逃避，而应该努力使这艘船安全靠岸。对每个员工来说，与公司同呼吸、共命运是你神圣的职责，因为公司的命运会直接影响你个人的前程。
一个公司就如同一艘驶往成功码头的大型蒸汽船，操作这艘船需要很多的人力和物力，为了保证这艘船能够正常的前进，船长（也就是老板）需要无数的人来充当他的助手（你就是其中一位）。而这些人都有一个共同的任务和目的：“把自己分内的工作做到最好、最正确，并且尽力帮助同伴，共同协助船长，努力将这艘船安全平衡地驶到目的地。”如果你对工作不负责任，这艘船出许就会因为你的失职而沉入大海，所有的人都将因为你而葬身鱼腹。因此，任何时候你都应该和船上的第个人同舟共济，无论遇到什么情况，你都应该负起责任来，与公司共命运，全心全意做好自己的工作。
国产汽车有哪些品牌？
问题一：江淮汽车,长安汽车,哈佛汽车,奇瑞汽车都是国有企业吗 江淮汽车和长安汽车都是纯国企，奇瑞汽车有50％的 *** 股份，哈佛汽车是河北长城汽车的子品牌，长城汽车是完完全全的私营企业，老板叫魏健军。中国造车的私营企业相对有实力的分别是比亚迪，吉利，力帆和被广汽收购前的吉奥。
问题二：安徽江淮汽车公司是国企吗，有什么优势？ 在安徽江淮是老大了！它和海尔一样由国家控股，优势在于地理环境，还有就是车的品种多，有轿车，轻卡，重卡，还有客车，并且价格都比较便宜。像瑞鹰，宾悦，瑞风。庄重又大气，最低只要9。8万！在全国都比较受消费者的青睐！
问题三：江淮是国有企业？ 安徽江淮汽车集团有限公司（简称江汽集团公司）于19年5月18日经安徽省人民 *** 批准成立，是安徽省12家重点企业集团之一，现由安徽省人民 *** 国有资产监督管理委员会直接监管。其前身是合肥江淮汽车制造厂始建于1964年，原名巢湖汽车配件厂 ，10年划属中国人民 *** *** 安徽生产建设兵团，17年归口于省机械局管辖，当年6月正式更名为合肥江淮汽车制造厂。1969年生产安徽第一辆载货汽车；1991年自主开发我国第一辆客车专用底盘，结束我国客车无专用底盘的历史；1993年年产销汽车首次突破10000辆；1996年率先在汽车行业创建学习型组织，构筑江汽企业文化大厦；2001年江汽集团公司为第一大股东的安徽江淮汽车股份有限公司（以下简称江汽股份公司）成功上市；2003年收购安徽安凯汽车股份有限公司（以下简称安凯股份公司）28.12%的股权，成为安凯股份公司的第一大股东；年产销汽车突破十万辆；2005年江汽股份公司完成股改；完成了总体战略的制定并开始实施；研发中心、JAC大学先后开工建设；2006年《JAC *** 》隆重发布；整体改制工作正式启动；国家级技术中心获得认定；国际化战略发布；江汽股份公司成功实施组织变革
问题四：江淮汽车是国有企业还是私营企业？ 老牌的国有企业，安徽省 *** “大安汽”的重点依托企业之一。
问题五：江淮是国企吗 不是的吧
问题六：江淮是什么企业？ 不知道你说的是不是江淮汽车？
安徽江淮汽车股份有限公司1999年9月30日成立，前身为合肥江淮汽车制造厂，始建于1964年。公司是安徽省高新技术企业、国家火炬重点高新技术企业。
自1990年至今公司已实现了连续17年的高速增长，公司主导产品在各细分市场中均占据着行业前三甲的重要地位。公司主导产品包括6～12米客车专用底盘、0.5～50吨系列载货汽车、7～12座瑞风商务车、瑞鹰越野型轿车以及汽车变速箱、发动机等零部件产品。
2007年JAC将进入前景广阔的轿车市场，公司的发展从此跨入全新战略领域。公司将继续致力于中国民族汽车工业的进步，坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先地位，成功拓展乘用车业务，争取在“十一五”期间发展成为具有一定国际竞争力的中国汽车业主力厂商。
问题七：江淮汽车制造厂属于属什么性质的单位？是属央企还是国企呢？ 国企，不属于央企。隶属于安徽省国资委。央企类似于中石化中移动这种企业
问题八：江谁汽车是国企股吗 您好，很高兴回答您的问题，江淮汽车是国有企业，应该和奇瑞一样属于安徽省直接下属的国有股份制企业。
问题九：奇瑞、江淮是国企还是民营? 是地方国有企业（安徽省属国企）
但是股份制的
问题十：安徽江淮汽车股份有限公司是国营的吗 我们公司是地方性国有企业，最大股东是江淮集团公司，第二大股东是安徽国资委
写一篇好的演讲稿，主题是：我与**（公司）共同成长
国产汽车有一汽吉林、东南汽车、吉利汽车、东风汽车、长安汽车、长城汽车、长丰汽车、晨宝马、北京奔驰等品牌。
1、一汽吉林
一汽吉林汽车有限公司是中国第一汽车集团有限公司的全资子公司，是一汽集团的小型乘用车、商务用车生产基地。一汽吉林汽车有限公司（简称“一汽吉林”）的前身是一汽吉林轻型车厂，始建于1983年，原为吉林市地方企业，1981年3月中国第一辆微型汽车在这里试制成功。
2、东南汽车
1995年11月 东南（福建）汽车工业有限公司成立。东南汽车，是由福建省汽车工业集团和台湾最大的汽车企业——裕隆企业集团所属的中华汽车公司合资组建而成。东南汽车旗下品牌有得利卡、富利卡、菱帅、菱利、东南希旺、V3菱悦、V5菱致 、v6菱仕、DX7、DX3、DX3 EV等。
3、吉利汽车
浙江吉利控股集团始建于1986年，19年进入汽车领域，是中国民营汽车企业。旗下拥有吉利汽车、沃尔沃汽车、伦敦出租车等品牌。其中吉利汽车在浙江台州/宁波、湖南湘潭、四川成都、陕西宝鸡、山西晋中等地建有汽车整车和动力总成制造基地。
4、东风汽车
东风日产乘用车公司成立于2003年6月16日，位于广州花都，为国营合资企业。东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业三大集团之一。主要制造基地分布在十堰、襄樊(现襄阳)、武汉、广州、郑州、盐城等地。
5、长安汽车
重庆长安汽车股份有限公司为中国兵器装备集团有限公司旗下的核心整车企业。公司于1996年10月31日成立，为国有大型企业。重庆长安位于重庆长江和嘉陵江两江汇合处，是一家开发、制造、销售全系列乘用车和商用车的汽车公司，其主要产品有全系列乘用车、小型商用车、轻型卡车、微型面包车和大中型客车，全系列发动机等。
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我与公司共成长
还清晰地记得三年前，我忐忑不安地走进软件有限公司。面对即将开始的一段新的人生征程，我紧张、兴奋又不知所措。流年似水，转眼间三年前那个怯生生的我已经成为一名独当一面的程序员。每天工作紧张而充实。回首这三年走过的路，有失败时的懊悔、也有成功时的喜悦，但更多的是对未来无限的憧憬。
易卜生说:“青年时种下什么，老年时就收获什么。”由此我们想到的是，你在公司的土壤中种下什么，公司就会回报给你什么。如果你愿意承担成长的责任，那么你就会获得成长的权利;如果你把公司的成长当成自己的责任，那么公司自然会为你创造成长的机会;如果你以积极的热情和全心全意的努力对待公司中的种种事务，那么你的事业、你的精神就会在公司中得到最了不起的进步;只要你的行为和态度切实推动了公司的成长，那么公司就一定会给予你相应的回报。
与公司共同成长，我领悟了工作与生活的真谛在于创造。严酷的生存环境历练了我们的生存智慧，激励我们迸发出无限的动力。我在这工作的三年里面参加的项目一个比一个大，一个比一个的技术含量高，我亲自经历了公司的软件部改技术部、取得双软认证企业资质、公司的绩效考核制度的建立和实施、还有公司通过CMM2的评估，公司被评为“全市交通系统信息化建设先进集体”等大事；在这三年里面我在公司是做项目最多的一个，技术技能的进步我也感到欣慰，公司也对我的进步表示认可，我对公司的未来发展更是充满信心。
我参与开发的“公路工程施工监理信息系统软件2.0”、“公路工程质量监督管理系统软件2.0”等软件产品在“山东省优秀软件产品”评选活动中获得“山东省优秀软件产品”称号，看着我参与的“公路公众出行交通信息服务系统”成功验收，用着我开发设计的探路者搜索引擎真的感到无比的自豪，这些成绩的取得与公司的环境土壤是分不开的最想说的一句话就是“公司成就了我，我感激她”。
今后工作中，肯定会遇到挫折和困难，可不管怎样我都会对工作保持。就象真心英雄中唱的那样：不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。是的，虽然还没有成为自己期望中的那样出色，可我依然会默默努力，不为别的，只因为我有一颗锐意进取、想要飞翔的心。
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