除了市盈率外，毛利率、每股收益、主营业务增长率、净利润增长率、股东权益比例、净资产报酬率等指标，都是衡量一个业绩的主要指标。
同行业毛利率越高越好，不同行业的平均毛利率水平是不同的；
每股收益越高越好，每个行业的平均每股收益是不一样的，所以这个指标也可能用市盈率来替换，市盈率越低越好；
主营业务增长率，越高越好，说明公司发展潜力的，只有有潜力的公司业绩才能不断提高；
净利润利润增长率，越高越好，是企业业绩好坏的直接体现；
股东权益比例，越高越好，说明资产越好；
净资产报酬率，这一指标反映了企业总资产获取收益的能力。
上面这些指标说的是公司成长性好坏的指标，而一个公司是否有发展，首先是看公司能不能正常运营，也就是公司的资金情况，这主要看二个指标：流动比率和速动比率，说明一个公司的现金流情况，流动比率正常情况应大于2，速动比率正常情况下应大于1，低于2或1，说明公司资金压力大，严重的甚至出现资金断流，企业就倒闭。
每股收益多少钱为好，没有一个统一的标准，因为不同的行业盈利能力是不同的，所以你要看这个行业的平均每股收益，用每股收益和平均每股收益来比较，才能知道这个企业的业绩怎么样？当然首先你选择的行业要好，这样比出来的公司才会更好。
一般来说用市盈率来判断更准确，可以反应不同行业，不同企业的盈利水平。
另外还有一个指标就是市净率，来说明企业到底值多少钱，这是价值投资关注的一个指标。 我们都知道每股净资产越高越好，但用市净率来判断更好，市净率就是企业的净资产除以总股本。可以看出来市净率，越高越好。
案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么
问题一：企业的目标是什么 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。企业目标就是企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。企业目标按时间分可分为近期目标（1年以内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）；按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；按职能也可分为：营销目标、销售目标、财务目标、生产目标、人力目标、研发目标等等；按管理层级由低到高可分为：基层作业目标、中层职能目标、高层战略目标。
企业目标实例
天津中远公司目标：创国际一流企业，跻身世界500强。 长安汽车的“三三三”目标: 创造名牌，推出名人，争当知名企业的“三名企业”； 降低成本，激活资本，以人为本的“三本主义”； 用好权力，获取智力，开发潜力的“三力思想”。 贰通公司企业目标：
问题二：目标公司是什么意思？ 您所说的这个词语，是属于FRM词汇的一个，掌握好FRM词汇可以让您在FRM的学习中如鱼得水，这个词的翻译及意义如下：所谓目标公司，是指并购行为中，因合并而被吸收或被收购其股份或资产之一方，乃相对于合并公司而言。
问题三：企业的目标应该是什么？ 几年前上海一位下岗女工组建了一个净菜公司，从事蔬菜加工与配送，相当成功。但创办者以安排下岗工人为目标，不想赚钱。结果工人工资高效率低，赔进几十万后垮台了，下岗工人再次下岗。 历史往往会重复。有许多以社会公益而非利润为主要目标的企业家也都未能成功。 这些企业家关心社会和他人的精神令人敬佩，但为什么他们失败了？他们忘记了200多年前亚当?斯密的名言：“各个人都不断地努力为他自己所能支配的资本找到最有利的用途。固然，他所考虑的不是社会的利益，而是他自身的利益，但他对自身利益的研究自然会或者毋宁说必然会引导他适应最有利于社会的用途。”斯密认为，当每个人为着自己的利益盘算时，他受看不见的手的指引，也实现了社会利益。“他追求自己的利益，往往使他能比在真正出于本意的情况下更有效地促进社会的利益。” 斯密的这段话是市场经济的精髓。市场经济的哲学是“小河有水大河满”。每个人都从利己的目标出发做好自己的事，才能增加社会利益。把这种思想用在企业上，就是企业以追求利润最大化为目标进行人事经营活动，才会有利于社会和他人。若一心要舍自己为社会，连企业都无法生存，何谈关心社会？这又正如斯密一针见血地指出的：“我从来没有听说过，那些装为公众幸福而经营贸易的人做了多少好事。” 经济学是一种选择的科学，以实现有限条件之下效用的最大化。消费者是在收入有限条件下的效用（满足程度）最大化，企业是在所拥有生产要素有限条件之下的利润最大化。利润最大化是企业进行市场经济活动的出发点和归宿，是企业的惟一目标。 生存与发展是企业的基本问题。在市场经济中，只有赢利的企业才能生存下去并发展壮大，亏损的企业只能被市场无情地淘汰出局。故此，企业的一切长短期目标，无论是资产价值最大化，股票价格上升，还是扩大企业、进行多元化经营，或者提高市场占有份额，不是以利润最大化为基础，就是实现利润最大化的手段。一个企业的股票价格主要取决于企业的长期盈利能力，而股票价格又决定企业资产价值。没有利润就没有一切。企业的一切所作所为，扩张或占领市场，都以利润最大化为目的。失去利润目标，这些行为对企业就毫无意义，甚至会把企业送上绝路。 在法治的市场经济中，企业不能靠坑蒙拐骗获得利润。它实现利润最大化的惟一方法是为消费者提供物美价廉的物品与服务，这就满足了消费者不断增长的物质与文化需求。实现利润最大化的过程对企业和消费者来说是双赢的。当企业以利润最大化为目标时，价格这只看不见的手就指挥着企业的行为。各个企业在价格的指引之下决定生产什么和如何生产，整个社会就实现了配置的最优化。同时，各个企业为实现自己利润最大化而进行的竞争提高了生产率，推动了创新，这就使社会不断进步。利润最大化正是社会进步的动力。 企业为利润最大化而生产与经营本来是一件最简单不过的事。但在传统社会中“惟利是图”被指责为“小人所为”，奢望什么“君子喻于义”。“利”之不存，何“义”之有？所以，经济向市场经济的转型是从强调“利”开始的，上世纪60年代苏联赫鲁晓夫时期的改革是从经济学家利尔曼提倡的“把利润作为衡量企业业绩的惟一指标”开始，中国的企业改革也从“让利”开始。没有对利好的承认就没有对经济的突破。市场经济发展到今天，我们更应该理直气壮地以谈利为荣，以赢利为荣。 谋利是人的本性，也是企业家的本性。市场经济承认人的这种本性是合理的，并用价格机制使为己谋利与社会利益相一致，市场经济是符合人性的经济制度。现代经济学是市场经济的经济学，它在研究企业行为时设利润最大化是企业生产与经营的惟一目标。......>>
问题四：企业的最终目标是什么？ 盈利 为股东创造财富。带动就业
问题五：做企业网站的目标是什么？ 互联网发展至今，很多企业都在看到其不断扩大的影响力而争相加入其队列。目的很简单，就是想通过互联网来扩展自身的业务渠道、扩大产品在市场中的地位，增加影响力，树立品牌并实现可持续发展。
同时我们的 *** 也看到了这一点，为了推进企业的信息化和提升企业竞争力，不断出台扶持政策，以帮助企业实现这一点。其中重要之一就是让更多的企业建立自己的网站，向外界展示自己的产品，扩展营销渠道。
但建起了网站就可以达到品牌树立、业务扩展、销售增加的目的了吗?
当然不能!
企业建立了自己的网站，这只实现第一步，最重要的是通过这个网站实现营销，达到我们的最终目的，即效益提升、业务扩展、树立品牌与品牌影响力的扩大!
那么如何运营这个网站来实现这些目标呢?
从网上查了很多资料，当前很多网络公司都提供了帮助企业实现这一目标的业务;提出的名称也各不相同，比如网络营销、整合营销、综合营销、深度效果营销等等，其操作与目的大体一致。
其中首要就是为企业做产品分析、市场分析、发展趋势分析等，加之企业网站的策划、目标用户分析、运营、营销策略制定，最后加上所有策略及方案的执行与后期全托试管理服务等，大体通过这三个层面综合进行效果营销，实现企业建立网站的目的。
深度效果营销大体将三个层面完全融合，重新诠释了效果营销的理念，加之正确分析企业真正所需，提出深度效果营销的概念，制定了一系列真正能够为企业实现效益提升、品牌影响力扩展、业务扩展的执行方案。本人认为一个企业的网站完全按之案行之有效的执行定能帮助企业实现营收，达到其跨入互联网这一领域的终结目的!
“我们正在用行动说话，以效果塑造口碑!”这句话听来意味深长，虽然也是所有人都明白的道理。我不得不在这里再说一下，企业之所以建立网站，将自身产品及企业信息在网站上展示，目的就是为了扩展业务，提升效益。所以不管你通过什么方式，冠以什么名称，如何操作，这都不是企业所关注的，企业唯一关注的就是你通过这些方式是否可以实现其效果的体现，是否可以实现效益提升。
所以，真实为企业着想，为其扩展业务，且真正做到效果的，才是真正值得企业尊敬的服务商，才能够实现长久的合作和可持续的发展。
问题六：企业的目标是什么――新的企业观（1） 欧派集团董事长姚良松先生在《蓝海赢家》一书中有一句话值得深思。他说：“赢得利润只是手段，绝不是办企业的目的。用一句通俗的话来说，钱是用来做事的，钱要来路正才不出问题。我认为，赢利是对企业所做一切的合理回报。如果只为赚钱做企业，很容易陷入追求短期利益而牺牲基本价值观的泥坑。因此而覆灭的企业比比皆是，我们怎能不接受教训？”
但是，还有一种回答我们其实都并不陌生、但却常常有意无意忽略：企业的目标是通过提供服务来满足客户和社会的需要。
世间万法皆空，但因果律不空，凡事有因才有果，有果必有因。因果律就是“道”。做事顺因求果，就是依“道”行事。否则，因果巅倒，其乱必生。
“满足客户需要”和“赢利”二者之间有一个孰因孰果关系。对于企业来说，“赢利”是果，“满足客户需要”才是因。我们要想得到“赢利”之果，就必须尽一切所能“满足客户的需要”，也就是做好服务。这是企业经营的根本之“道”。
话虽如此，有几个企业能真正做到以服务为本呢？君不见，在利润目标的驱使下，企业界大为盛行的是目标管理法、绩效考核法、末位淘汰制……如此等等。在许多老板的眼里，只有利润和钱才是真实有用的东西和惟一的追求，于是乎，员工也罢，客户也好，都只不过是帮助我达到赢利这个惟一目标的工具而矣，其它一切都是的。在这样的心态与逻辑下，企业的一切广告与营销手段，都不过是想方设法把客户口袋里的钱捣鼓到自己的腰包而已，一切看似温情脉脉的管理手段，都不过是想方设法榨取员工身上的“剩余价值”的权谋而已。而在层层分解、冷酷无情的利润绩效指标的驱动下，企业从人员到老板对于客户花言巧语、曲意逢迎，甚至吭蒙拐骗，就显得顺理成章了。
问题七：目标公司是什么意思呢？ 同学你好，很高兴为您解答！
您所说的这个词语，是属于期货从业词汇的一个，掌握好期货从业词汇可以让您在期货从业的学习中如鱼得水，这个词的翻译及意义如下：所谓目标公司，是指并购行为中，因合并而被吸收或被收购其股份或资产之一方，乃相对于合并公司而言。
希望高顿网校的回答能帮助您解决问题，更多期货从业问题欢迎提交给高顿企业知道。
高顿祝您生活愉快！
问题八：企业的最终发展目标是什么 问题有点含糊
一般在鼎业文化范畴会提及2个概念，企业使命和企业的愿景...都和你的问题有点沾边
不过个人觉得理论上讲应该是：“实现股东利益的最大化”，虽然听上去不那么美好，但是这个可能是更符合实际情况的
问题九：企业物流的目标是什么？ 企业物流作业的目标包括以下几个方面：快速响应、最低库存、集中运输、最小变异、质量等。1、快速响应。这是企业物流作业目标中最基本的要求。快速响应关系到一个企业能否及时满足客户的服务需求。快速响应的能力使企业将物流作业传统上强调的根据预测和存货情况作出转向了以小批量运输的方式对客户需求作出反应上来。快速响应要求企业具有流畅的信息沟通渠道和广泛的合作伙伴支持。2、最低库存。这是企业物流作业目标中最核心的要求。最低库存的目标同资产占用和相关的周转速度有关。最低库存越小，资产占用就越少；周转速度越快，资产占用也越少。因此，物流系统中存货的财务价值占用企业资产也就越低。在一定的时间内，存货周转率与存货使用率相关。存货周转率高，意味着投放到存货上的资产得到了有效利用。为实现最低存货的目标，物流系统设计必须是对整个企业的资金占用和周转速度进行控制，而不是对每一个单独的业务领域进行控制。3、集中运输。集中运输是企业物流作业中实施运输成本控制的重要手段之一。运输成本与运输产品的种类、运输规模和运输距离直接相关。许多具有一流服务特征的物流系统都用的是高速度、小批量运输，这种运输通常成本较高。为降低成本，可以将运输整合。4、最小变异。在企业物流领域，变异是指破坏系统作业表现的任何未预期到的，它可以产生于物流作业的任何地方。比如空运作业因为天气原因受到影响，铁路运输作业因为地震等灾害受到影响。减少变异的传统解决办法是建立安全存货，或是使用高成本的运输方式。目前多用信息技术以实现主动的物流控制，这样变异在某种程度上就可以被减少到最低。5、质量。物流作业本身就是在不断地寻求客户服务质量的改善与提高。目前，全面质量管理（TQM）已引起各类企业的高度关注，自然，物流领域也不例外。从某种角度说，TQM还是物流得以发展的主要推动力之一。
问题十：现代企业的经营目标是什么？ 现代企业的经营目标是3个：第一个是投资人满意，获得良好的投资回报；第二个是员工满意，建设良好的企业文化；第三个是客户满意，提供优质的服务产品。在这三个目标中，员工满意是核心，是实现其他目标的基础。没有满意的员工，投资人再好的经营管理理念都无法得到实现，投资收益也就难于保证；没有满意的员工，就无法为客户提供优质的服务，客户不忠诚，投资人的收益也会蒙受损失。在这个三角关系中，追求员工满意是现代企业经营目标的灵魂。
银票有什么用
案例分析 福特汽车公司成功的关键要素是什么
福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：
（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。
（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。
（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于***商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。
（4）设施及装置状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和装置；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来生产。
（5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业档案，鼓励职工参与管理和接受终生教育。
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。
福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。
对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。
福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。
1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。
1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一讯息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。
还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占著越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好讯息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。
随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
二、纵向一体化战
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出例项。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。
1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用装置制造商之一，它于18年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用装置制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能装置有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业装置融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输装置、公司融资和不动产融资。
五、其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型例项。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
六、调整战略
在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从19年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由18年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在19年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程式。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从执行长Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
七、放弃战略
多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
八、收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。
福特公司也用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Merick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。
如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支援多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。
福特汽车公司成功的关键要素有哪些？福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，其次还有对内部人员安排，制定战略目标，扩充套件知名度等等。
福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如以下几个方面：
（1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。
（2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。
（3）市场营销能力方面，福特明智地求助于***商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。
福特汽车公司留言福特总部电话是023-67458876
福特国产车销售和服务热线：800-8108168 (用座机打)/ 400-8877766（可以用手机打）
耐克公司成功的关键因素是什么？毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求，这是它成功的一个外部因素。但简单地依赖有利的初始需求并不足以导致耐克公司的成功。实际上，在这些年里，大多数跑鞋制造商都获得了可观的收入。但耐克公司却击败了那时占统治地位的阿迪达斯公司，在众多公司中脱颖而出。阿迪达斯公司，彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性，在耐克公司走向成功的路上显示得一览无遗。
耐克公司充分发挥潜力，生产出了比阿迪达斯公司种类更多的产品，使自己的鞋型千姿百态，这是一个创举。人们都担心生产范围过大会损害生产效率，会大大增加生产成本引起许多麻烦。曾经有许多人建议耐克公司砍掉那些不过硬的产品，缩小生产范围，集中人力物力和注意力于那些拳头产品身上，增强竞争能力。这种对策并未被耐克公司取，但耐克在70年代的众多公司里却是最成功的。显然，这是一种与阿迪达斯不同的经营策略，是一种具有战略意义的产品组合。
耐克公司的产品组合观念显然与传统的观念相违，但这种违背是有代价的，耐克公司的产品风格各异，价格不同，用途也不一样，这吸引了各种各样的跑步者，数百万各式各样。能力各异的跑步者都有这么一个观念：耐克公司提供的跑鞋品种是最全的，这就为耐克公司在飞速发展的跑鞋行业中树立一个良好的形象。而且，随着市场的急速膨胀，耐克公司种类繁多的产品也帮助它开拓最宽广市场。普通零售商如百货商店和鞋店是耐克公司的老主顾，同时公司也能把鞋卖给各个特种跑鞋店，公司能供应各种型号和样式的鞋，不同型别的零售店都能进到所需样式的鞋。此外，对于某些销售一些耐克鞋的廉价商店，公司也能适当以关照，这样，耐克公司和鞋店各得其所，其乐融融。
型号繁多，每种产品的生产量小，一般说来会增加生产成本，但是，这对耐克公司来说问题不大。公司把大部分生产鞋的任务都承包给别的工厂，其中85%由国外工厂特别是远东地区的工厂承包了，这些外国工厂按照合同为公司生产部分产品。因而，对耐克公司来说，各种产品生产量小并不是一个举足轻重的难题。
耐克公司从一开始就开始重视研究开发和技术革新工作。公司致力于寻求生产更软更轻的跑鞋，这样既能保护穿用者，也使运动员们（世界级运动员或业余爱好者）都能得到跑鞋工艺所制作的最先进产品。耐克公司雇用的研究人员将近100名，专门从事研究和开发新产品工作。这些人中不少具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位，此外，公司还聘请教练员、运动员、运动训练员、装置经营人，足病医生和整形大夫等，组成研究委员会和顾问委员会，他们与公司定期见面，稽核各种设计公案、材料和改进运动鞋的设想。他们有的对运动中的人体进行高速摄影分析，有的分析运动员使用臂力板和踏车的情况，有的让300名运动员进行有地耐用实验，有的试验和开发新型跑鞋，或改进原有的跑鞋和材料。公司1981年花费了250万美元于产品研究、开发和试验上，1981年的预算则将近40万美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司却对它进行如此重大的研究和开发工作，投入这么多的人力和物力，真是空前绝后的事。
在经营策略上，耐克公司的标新立异不很突出，主要还是沿用阿迪达斯公司几十年前树立的市场策略：集中力量试验和开发更好的跑鞋；扩大生产线以吸引各方面的消费者；发明出可以印在全部产品上的标志以便让人立刻就能辨认出来；利用著名运动员和重大体育活动来展示产品的使用情况。这些策略已被制鞋业公认是成功的。就是把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂的做法，也不是耐克公司的独创。可是，这些早已被证明是行之有效的经营技巧用在耐克公司手里，却更加得心应手，更加具有攻势，甚至阿迪达斯公司都自叹弗如。
美国福特汽车公司2009年福特汽车盈利无望美国福特汽车上周宣布放弃在2009年扭亏为盈的目标,原因是受油价等商品价格高涨和美国业务持续疲软影响。 福特公司执行长艾伦穆拉利日前说,福特预计2009年不包括税收和非经常专案,将大致实现收支平衡。福特北美业务实现盈利所需的时间将比预期长,除非美国市场环境迅速好转,但预计这种可能性很小。这是近两年来福特公司第二次将实现盈利的目标期限推后。福特此前曾预计将从2008年开始实现盈利,但因将进一步实施重组而推迟此预期。 第二季度将减产15% 为了应对需求下滑的局面,福特在今年余下时间进一步减少北美产量,将在本季度从去年产量的基础上减少15%,预计本季度的汽车产量为69万辆,第三季度预计将减少15%-20%,到51万辆至54万辆,而第四季度预计减少2%-8%,至59万辆至63万辆。减产将带来收益的减少。 与此同时,改革产品线,向小型节油市场推进已成为福特无可回避的选择。据悉,福特将加快生产福克斯(引数配置相簿)小轿车和Edge混合动力车等畅销车型,减少“油老虎”卡车和SUV的产量,以应对销量下降、大宗商品价格上升及消费者口味的巨大转变。福特预计今年对汽车和轻卡的市场需求在147万辆到151万辆之间,创造十年新低。穆拉利表示,消费者从对大车的关注转移至小型汽车是自然的而非短期行为,福特必须作出改变。福特将把在国际市场上销售的小型汽车转向北美市场销售,希望今年可以在北美市场维持14%的市场份额。 另外,福特还将推出进一步裁员的具体。 沃尔沃难改被出售命运 过去两年来,福特公司共亏损150亿美元。盈利预期泡汤无疑使已内外交困的福特公司再次蒙上阴影。今年第一季度福特意外实现盈利,该季实现净利润1亿美元但仅在不到一个月后,穆拉利就不得不放弃自己的承诺。 福特公司正在进行的振兴主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产。 出售豪华汽车品牌是福特取的主要措施之一。有讯息称,福特正在积极为旗下另一个豪华车品牌沃尔沃寻找买家,穆拉利可能会在未来18个月内将沃尔沃品牌剥离出去。 沃尔沃轿车今年第一季度钜亏1.51亿美元。为削减成本,福特将沃尔沃位于瑞典西部的一个工厂的年产量削减1/3,从每小时生产60辆车降至44辆。由于减产,工厂将削减约700名左右的员工,具体执行时间可能在今年12月或明年1月份。同时,沃尔沃在2010年之前将在美经销商数量从350家减少到不到300家。有分析认为,这些措施终将难改沃尔沃被福特出售的命运。 目前对于福特来说唯一的好讯息是,美国汽车市场投资者、百万富翁柯克瑞恩增持2000万股福特的股票。如果交易成功,柯克瑞恩手中的福特股份将从4.7%上升到5.6%,这就意味着他取代福特家族,成为福特汽车大东家。
求福特汽车公司简介ford..
长安福特的官方网站，里面有福特公司，长安福特公司，福特中国，长福南京分公司的所有资料。
IT行业成功的关键要素是什么动手解决实际问题才是最关键的要素
至于成功的定义吗
你可以通过学习 迎得大家的认可
比如学一些关于IT业的作业系统 RHCE RHCA的培训认证什么的
这样的话成功起来比较快一些
现在北京浦华众城 有这方面的培训
福特汽车公司现状和背景现状想要玩完是不可能滴~福克斯火了好几年了~在欧洲的几款车型销售也不错~美国本土的皮卡也卖得相当好~反正是一街头品牌随处可见~
关于公司介绍~你可以百度一下嘛~~
不过在国内叫做长安福自达XXX什么的~福克斯在同级别车型中销量是数一数二的~其他的都不温不火的~特别是制胜,实在搞不懂这配置这价格怎么就是卖不动~
福特牌的车国内能买到的国产车型有制胜 福克斯 新嘉年华 还有一款商务车
国内还有个公司产那种面包车样式的~叫啥我忘了 反正没关注过~你也不会关注~~
除了制胜在同级车中比较费油外 其他两车型都一般般 不高不低刚好及格
安全性在同级别中不错，整车质量凑合,小毛病有，大毛病不算常见~就那个做工糙了点~对了 新嘉年华好像做工凑合 南京产的 其他两款都是重庆产.
国产福特算是中规中矩吧~
案例分析的关键是什么？关键是找到案件关键点，确定好法律关系。
ups公司成功的关键是什么在UPS看来，21世纪最锐利的商业武器不只是产品本身，还应包括高度协调的功能和流程，以及负责设计、生产、流通以及将产品送到终端使用者手中的有关人员。这就是UPS所定义的供应链。
强大的网路支援、先进的技术装置、训练有素的员工、清晰简化的流程、庞大的运输团队及快件分拣装置以及不断创新的客户解决方案等等
精益管理的图书
问题一：银票是什么 银行承兑汇票是由银行担任承兑人的一种可流通票据。承兑是指承兑人在汇票到期日无条件的向收款人支付汇票金额的票据行为。付款人在汇票上注明承兑字样并签字后，就确认了对汇票的付款责任，并成为承兑人。
问题二：银票起什么作用 银票你可以和其他玩家在商城里换金子，也可以和玩家交易换装备的物品~~！
问题三：商票和银票具体指什么？ 30分 商票就是商业票据
商业票据是指由金融公司或某些信用较高的企业开出的无担保短期票据.商业票据的可靠程度依赖于发行企业的信用程度，可以背书转让，但一般不能向银行贴现。 商业票据的期限在9个月以下，由于其风险较大，利率高于同期银行存款利率，商业票据可以由企业直接发售，也可以由经销商代为发售。但对出票企业信誉审查十分严格.如由经销商发售，则它实际在幕后担保了售给投资者的商业票据，商业票据有时也以折扣的方式发售。
商业票据的特性
1.票据是具有一定权力的凭证：付款请求权、追索权
2.票据的权利与义务是不存在任何原因的，只要持票人拿到票据后，就已经取得票据所赋予的全部权力。
3.各国的票据法都要求对票据的形式和内容保持标准化和规范化。
4.票据是可流通的证券。除了票据本身的限制外，票据是可以凭背书和交付而转让。
商业票据的种类
1.按出票人不同：银行汇票（Banker's draft）、商业汇票（Trade Bill）。
2.按承兑人的不同：商业承兑汇票（mercial Acceptance Bill）、银行承兑汇票(Bank's Acceptance Bill)。
3.按付款时间不同：即期汇票（Sight Bill or Demand draft）、远期汇票（Time Bill or Usance Bill）。
4.按有无附属单据：光票（Clean Bill）、跟单汇票（Documentary Bill）。
商业票据评级的意义
商业票据是信用性票据，直接反映了发行者的商业信用状况。商业票据评级是指对商业票据的质量进行评价，并按质量高低分成等级。其意义如下：有助于形成市场准入机制，推动票据市场的稳定发展。不能取得评级或评级不合格的企业自然被阻止在票据市场之外，起到了降低市场的非系统风险、保护票据投资者利益的作用。
有利于票据发行者筹集资金。对于那些初次进入票据市场且不为投资者所熟悉的发行人，通过对其发行的票据进行评级，其资金实力、信誉及还本付息的可靠性等情况能被准确有效地传递给众多投资者，使筹集更多的资金成为可能。从长远看，评级良好的发行人，其示范和带动作用的发挥，也会部分解决我国票据市场主体不足的问题。
有助于市场化利率的形成。利率由资金的供求双方决定，发行人希望票据以较低的利率发行以减少资金成本，而投资人则希望以较高利率发行以获得更多的利息收入。商业票据评级在很大程度上决定了均衡利率水平，票据的不同等级反映了不同的信用溢价。一般而言，等级越高，利率越低；等级越低，利率越高。
有利于与国外同业交流和我国金融市场国际化程度的提高。对商业票据评级是国际上通行的做法，在我国票据评级体系建立与实施过程中，可以吸收借鉴国外经验教训并结合我国社会经济及票据业务发展状况加以具体运用。同时，商业票据评级体系的建立健全，也会吸引外国机构投资者参与我国票据市场。
商业票据评级的内容流动性，即短期偿债能力。可从三个层次进行分析：
⑴总体流动性分析。首先应对营运资金分析，营运资金为流动资产减去流动负债，是衡量总体流动性状况的主要指标。其次，可进行比率分析。衡量流动性的几个主要比率指标有：流动比率、速动比率、营收账款周转率、存货周转率等。
⑵备用流动性分析。以上比率仅能反映公司流动性的整体状况，所以还应特别注意对明确的内部和外部现金来源进行分析，因为这些现金能及时满足到期商业票据的清偿。在市场动荡的情况下，备用流动性的可取......>>
问题四：梦幻西游银票有什么用，怎么用？ 帮派的跑商任务。可以到AL,长安，CS，DF，BJ的货商去买卖物品（只有在货商那买卖才可以）想快点完成任务的话：长安到长寿；北俱到地府。谢谢
问题五：开敞口银票是什么意思 银行承兑汇票分两类：1、占用授信敞口的；2、不占用授信敞口的。
不占用授信敞口的，就是100%保证金的银行承兑汇票。就比如说，某公司申请开立1000万元的银行承兑汇票，就需要存入1000万元作为保证金，在此基础上银行开立银行承兑汇票。此时，这个公司的目的就只在于那1000万元保证金的利息收入（等于延迟付款了）；
占用授信敞口的，就是必须先向银行申请授信，此时需提供相关抵押、担保，或资信良好的公司也有纯信用方式的。待授信审批后，再申请开立银行承兑汇票。比如：银行给予某公司1000万元的授信敞口，开立银行承兑汇票保证金比例30%。公司申请开立授信项下银行承兑汇票1000万元，此时需存入保证金300万元，剩余700万元就是占用授信敞口。
问题六：银票贷是什么 银票就是指银行承兑汇票，到期由银行无条件兑付。
银票基本可以作为企业间现金的一般等价物，只是他有一个时间价值在里面，需要经过一段时间才能从银行拿到钱，或者付出相应的利息去银行贴现。由于每张票贴现的成本对于银行来说没有差别，银行会更倾向于500w以上的大额票据，造成持有小票的企业比较尴尬。
现在中小企业融资还是比较困难，出现了专门从事银票贷的互联网金融平台，资金紧张的企业急需现金时，就会拿银票作抵押托管给平台，平台发布项目向中小投资人融资。
你说的银票贷应该就是指这种。
问题七：倩女幽魂2 银票有什么用？ 银票只能在商城里买到一些回复很少的药品，如果需要回复量大的可以去易市搜索药品，按照自己的血量来制定。
请给我一个好评哦 谢谢
问题八：完美国际的完美银票有什么用？ 仓库和背包都有金币上限，如果资金满了怎么办呢，一个银票值一千万，这样的话金币多了不久有地方放了，就这作用没别的，银票可以卖给任意npc价值一千万
问题九：倩女幽魂里银票有什么用 可以点技能啊 搞装备 打开商城买银票区的东西都可以 但是 最好还是用来点技能 这是最实质的~~~~有什么不懂 可以继续问
问题十：倩女幽魂银票具体有什么用 和银两一样，除了银两可以交易！会掉落！就没区别了！银票可以点修为但不可以交易不会掉落！一般银票都是存着点修为的！
BIM施工管理沙盘
本书作者：宋文强
现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。
现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。
5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；
TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
俰EC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。
这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。 作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。 1.优化目标
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
2.优化原则
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。
准时。电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。
准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。
降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和等浪费，保证仓储管理的低成本。
系统集成。仓储系统是由、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对进行最佳配置；配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。
信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。
3.优化思路 优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作，实施工作任务，查找工端，改正工作缺点，进而实现持续改进。
4.优化方法
根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。
具体优化的实现就是建立分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。
5.优化流程
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。6.优化结果评价 将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。
优化前后各项指标对比 指标 优化前 优化后 仓储工具利用率 60% 100% 搬运过程仓具损坏率 5‰ 1‰ 信息传递 缺少途径，传递失真，不及时 传递准确，及时 平均出/入库速度 15分钟 7分钟 仓库保管员工作态度 不积极 主动 根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。 美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的汽车悬挂系统和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工，80多家制造厂以及14个研发中心，遍布于一百多个国家。位于上海的天纳克中国公司作为亚太区总部，管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表企业之一，它由天纳克和成都陵川特种工业有限责任公司共同投资组建，是一家专业设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司。
“天纳克陵川在重庆经营4年来，营业额从最初的500万美金增长到现在的1500多万美金。能在竞争日益激烈的市场中不断胜出，成本控制是我们所有工作中的重中之重。”天纳克陵川总经理庞雪峰介绍说，“从激烈的竞争看来，原材料成本可以再下降的空间几乎没有。因此天纳克陵川现在考虑更多的是降低物流和其他管理成本。”
作为一家强调精益管理的外资公司，天纳克非常注意控制生产中的七种浪费，包括过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待、不必要的动作等等，企业希望在经营活动全过程中，最大限度地降低浪费。
为此，天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了考核指标，涵盖利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的状态等多项内容，并要求公司的毛利必须维持在15%以上。为了达到15%的毛利，天纳克陵川把需要向亚太区总部汇报的12项指标，分解细化到各部门，衍生出100多个指标。通过这100多个指标，天纳克陵川将成本管理落到了实处，对购、库存、生产、销售、人力等环节进行了全面管控。
在精益管理思想的指导下，天纳克陵川将独具特色的“3+1”管理体系融入到金蝶K/3 ERP系统中。天纳克陵川管理体系中的“3” 形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的进口材料和备料，每周的备料，每天的生产、材料送货。
天纳克陵川通过主生产（MPS）的运算，在购环节，天纳克陵川通过购管理模块优化了购流程，结合系统的价格管理功能，对购成本形成了有效控制。供应商则可以根据天纳克陵川提供的备货来安排生产，将作为原材料的零部件放在天纳克陵川指定的物流中心，以满足天纳克陵川的生产需求。同时，供应商还可以根据天纳克陵川的日生产、日材料送货来指导每天的生产和送货。完整的管理体系使天纳克陵川原材料库存储备量非常合理，有效降低了供应链的物流成本。“通过实时高效的系统，材料的库存周转率已经降到一天以内。” 庞雪峰认为，“零库存”管理极大降低库存和生产成本，使得企业的物流、生产适应变化的能力更强、更可控，满足了企业精益管理对物流、生产基础管理的需要。
同时，为了加快与整车厂之间的数据协同，天纳克陵川在金蝶的帮助下将全面启用与长安福特公司的EDI（电子数据交换）接口，用于与福特的生产、物流信息、生产数据的交互。数据接口的使用，使天纳克陵川导出福特订货的时间从平均1小时缩短到几分钟，大幅提高了数据的及时性和准确性，降低了运营成本。
此后，天纳克陵川根据生产现场的管理模式，实现电子看板的管理。在金蝶K/3ERP系统中，任何一个流程发生变动，将根据电子看板设定的刷新频率而更新数据。通过电子看板，可以实时监控业务流程、加快生产现场物流流转、监控产品质量等，并能生成某时间段内的产品合格率及不良率等指标，为生产的制定和成本考核提供有效的数据信息。
结合精益管理的目标，天纳克陵川将搭建个性化的标准成本系统。在系统中以标准成本作为存货计价、账务处理的数据来源，所有成本类业务一律依据标准成本记入对方科目，差异直接记入当期损益，并可基于企业实际需要灵活定义标准成本项目。同时，系统可提供标准成本核算及标准成本管理两个层次的应用，实现各标准成本项目与实际成本的差异分析，把各项差异作为企业成本管控的指示器，进一步查明形成差异的原因和责任，管理层可据此取相应的措施，实现对成本差异的有效控制，提高企业的成本管理水平。
天纳克陵川的成本核算准确率达到98%以上。在庞雪峰的办公电脑界面中，数据图表清晰勾勒出了3月以内的利润变化趋势图，毛利升降趋势一目了然。随着成本管理系统的上线，天纳克陵川实现了科学高效的生产、经营成本管理，根据这些信息，庞雪峰可以及时了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要坚持，为达到15%毛利的经营管理目标进行指引决策。 正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：
1） 降低成本
2） 提升质量
3） 缩短交期
4） 改善安全
5） 提升士气
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益。
申请连租房有什么条件
比赛之前就一直想写点东西，后来由于种种原因，终究是搁下了，昨天学校要求写个总结，趁此机会，好好整理一下思绪。
从项目管理课设接触和了解到项目策划沙盘，画两遍横道图，从此一发不可收拾，彻底爱上这个游戏，连职业发展道路都因此改变。
一、沙盘简介
广联达项目管理沙盘主要是指通过模拟的环境、钱币、去亲身经历一个模拟的工程项目。沙盘演练是通过进度的控制，盈亏平衡分析，最终实现策划方案的最优化过程。
虽然对于正式的工程来说，沙盘操演可能已经有点落后不实用了，但是对于学生来说沙盘是他最好的了解一个工程怎么操作怎么获利的最好的工具。（好了～废话不多说，懂得的人不用太多介绍，不懂的介绍太多木有用。）
? 二、规则?
没有规矩不成方圆，做沙盘首先要把规则读明白，当然干读是读不明白的，所以需要多做，虽然现在比赛已经取消了沙盘实操，都在软件上进行，但是演练过的跟不演练的肯定不一样，如果不做实操，你可能只知道项目要盈利，但是你不知道什么是盈利，为什么要盈利，怎么盈利，从哪盈利。其实说白了就是要省钱，节约成本，但是你不明白沙盘操作表顺序，不懂规则，你永远也做不出最优。
三、技巧?
那弄懂规则以后，怎么控制成本，怎么控制工程周期，怎么保证工程质量，下面我就说一些策划技巧。任何项目都会在时间、成本、质量三个方面受到约束，但是就一个个体项目来说，三个约束条件具有不同的约束力，其中约束条件中最具有刚性的条件是主导约束，是我们应该关注的，当然，对于沙盘比赛来说，主导约束就是成本，成本控制好了，过程不出错，策划就基本成功了。那么怎么控制成本，首先拿到项目先好好看合同，工期奖励高的一般优先压缩工期，工期奖励低的应该优先流水，少班组少进出场，少库房少管理费。其次，动手做进度的时候，不要太贪心，一开始就想要最优，把所有影响因素都考虑到，这样往往会事与愿违，拿到项目后，应该先依次、流水施工，把项目完工，然后再添加平行施工去压缩工期，这样后期修改更快更有效。在压缩工期的时候就应多方面考虑了，主要注意在场班组数是否满足要求，在场班组数会影响材料，机械，库房，现场管理费各种需要钱的地方，一定不能乱。还有就是模板和模板库房，很让人头疼，需要小心小心再小心。可以自己摸索一套应对技巧，我的算法有点复杂，这里不多说。最后就是了，银行周期超过工程周期的一半就优先考虑公司借款吧，利息低，能省点是点。
四、量化目标
一个项目的生命周期是从定义项目目标，制定项目到最终完成项目的过程，简单来说，项目管理就是目标管理，而项目的目标是多层次的，比如要提高存货周转率，压缩项目完工周期，降低库存资金占用率，降低购成本，降低生产成本等等，但是项目策划时并不是说每一个都要做到最优，项目策划主要是要综合协调好这些目标，对施工全过程的，组织，指挥，协调，控制，最终把这些目标协调好，让项目整体达到最优化。也就是说沙盘策划的时候并不是要把每一个目标都做到最好，但是我们尽量把主导目标做到最好，其他方面不出错，将各个方面协调组合，最后节约成本，实现利润最大化。
五、总结进步
? 每个项目做完后都需要及时总结思考，发现自己的失误和不足，然后想办法去规避这种失误，争取下个项目不再犯错，我们都是在一个个项目中成长的，从简单到复杂又从复杂到简单，从凯旋门到世纪大桥，从三里河到广联达大厦，从沧海大桥到长安大剧院，从蝴蝶谷到五子峰……从改五遍到改三遍，到一遍完工，只有动手去做过，你才知道你要的是什么，只有多做项目，多失误几遍，你才能从失误中总结经验教训，才能到最后轻松的说一句，项目笔下过，策划心中留。
（本来想把梦龙，BIM5D,场布，招投标都写一下，想了想，都是软件操作，不好说，还是算了～）
由中国房地产业协会、院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院四家机构共同主办的“2010中国房地产百强企业研究”，从新的研究方法体系确立、数据集整理到指标计算分析，历时半年，对中国房地产市场上数百家开发企业和策划代理企业分别进行了科学严谨的研究，完成了“2010中国房地产百强企业研究”与“2010中国房地产策划代理百强企业研究”，并于2010年3月26日在***国宾馆发布房地产百强企业研究报告与房地产策划代理百强企业研究报告。这是中国房地产TOP10研究组自2004年来连续七年对中国房地产行业优秀企业群体的又一次客观、公正和全面的最新评价。
中国房地产TOP10研究组根据近5年百强企业实际状况，以2007~2009年每年房地产销售额均须达到3亿元或销售面积10万平方米为入选门槛值，初选了500家符合要求的开发企业，依据规模与运营效率相结合、成长潜力与经营稳健相结合、经营实力与社会责任相结合的原则，运用因子分析法及相关数学模型，对全国500家房地产企业(集团)的规模性、盈利性、成长性、稳健性、运营效率和社会责任等六个方面的27个指标和其他数据信息进行深入的分析研究，科学全面地计算出房地产企业的综合实力指数，研究产生了2010中国房地产综合实力百强企业。
同时，中国房地产TOP10研究组以2007-2009年平均一手物业代理面积10万平方米为入选门槛值，根据业务规模与盈利能力相结、企业现状与成长能力相结合、一手物业代理销售能力与策划能力相结合的原则，对全国数百家家入选的房地产策划代理企业的规模性、盈利性、成长性、策划能力、一手物业代理能力及发展能力等方面共18个指标进行研究，运用因子分析法及相关数学模型定量计算出入选房地产策划代理企业的综合实力指数，评价产生2010中国房地产策划代理综合实力百强企业，及“2010中国房地产策划代理百强企业之综合实力TOP10”。
《2010中国房地产百强企业研究报告》内容摘要：
2010中国房地产百强企业在整体发展上呈现如下特点：
(1)销售业绩：百强企业销售业绩大幅增长，推动房地产市场与国民经济回暖
2009年，在政策支持、信贷宽松、刚性需求及通胀预期等因素的影响下，中国房地产市场强势回暖，房地产开发投资直接拉动GDP增长达1.12% ，对经济增长的拉动力度和贡献率都非常显著。作为房地产企业的优秀代表，百强企业 销售业绩普创新高，销售总额达42亿元，销售面积9877万平方米，同别增长99.0%、77.0%。与全国商品房75.5%的销售额增长率、42.1%的销售面积增长率相比，百强企业销售额与销售面积的增长率分别高出行业水平23.5与34.9个百分点。继2008年以领先优势跑赢市场低谷大势之后，百强企业在2009年以更快的速度引领行业发展，为推动房地产市场回暖、实现国民经济增长“保八”做出突出贡献。
(2)规模性：融资活跃扩大百强企业规模，总资产、净资产同比增长近40%
2009年，百强企业总资产、净资产实现强劲增长：总资产均值为256.4亿元，同比增长40.0%，近5年年度复合增长率达到 37.7%，5年内总资产翻了两番；净资产均值为79.5亿元，同比增长36.4%，显示了良好的发展势头。
2009年融资活动的活跃是百强企业资产规模提升的另一大主因，主要特点如下：(1)银行大额授信。(2)借壳上市受青睐。(3)赴港IPO热潮再起。(4)再融资方面呈现增发配售与债券融资并举格局。
(3)盈利性：百强企业盈利质量面临挑战，净利润增长但毛利率下降
随着企业资产规模的扩大，百强企业的盈利规模也出现了大幅提升，营业收入均值72.4亿元，同比增长40.0%；净利润均值11.0亿元，增幅高达57.7% 。百强企业中，净利润超过10亿元的企业数量为26家，较上年增加9家。保利、SOHO中国、绿地等10家企业均实现30亿元以上的净利润。
百强企业的毛利率均值为30.3%，较2008年的36.8%下降6.5个百分点。2009年的营业收入有相当一部分来自2008年的销售结转，由于2008年市场销售不畅，不少企业进行了一些促销活动，拉低了2009年的毛利率。毛利率下降的另一原因在于营业成本增速超过营业收入增速，2009年，百强企业营业成本增长达到53.1%，快过同期营业收入40.0%的增长率。
(4)成长性：百强企业成长速度显著
2009年既是百强企业的丰收之年，也是百强企业的快速成长之年，其房屋销售面积同比增长77.0%，房地产业务收入同比增长36.1%，净利润同比增长57.7%，均出现显著增长。同时，随着市场形势的变化，百强企业普遍上调年初制定的开工，新开工面积在2009年平均达到90.1万平方米，较2008年的79.4万平方米上升13.4% ，也超过了2007年84.8万平方米的平均水平，将为2010年的市场供给提供保障。
(5)稳健性：百强企业财务稳健性提高，经营性现金流净额首次由负转正
2009年百强企业预收账款均值达44.1亿元，与上年相比增长81.4%，百强企业2009年预收账款的增长，在一定程度上保障了企业今明两年的营业收入和利润额，为企业的稳健发展奠定了基础。
2009年百强企业经营性现金流5年来首次转正，均值为6.9亿元；从经营性现金流净额为正值的百强企业个数来看， 2007、2008年分别为47家与46家，但到2009年底，经营性现金流净额为正值的百强企业已经达到81家，体现了百强企业2009年现金流状况的明显改善。
(6)运营效率：百强企业资产周转加快，存货消化周期明显缩短
百强企业2009年总资产周转率均值为0.38,福州租房信息，较2008年的0.34略有提高；流动资产周转率均值由上年的0.40提高到0.47，周转速度加快对企业盈利能力起到增强作用。存货周转率均值为0.56，较2008年有所上升，存货的消化速度加快，存货消化周期也由上年的106周下降到93周。存货消化周期的缩短同时也要求企业的土地储备保持适度增长，以满足未来市场供应需要。
中国房地产TOP10研究组在2010中国房地产百强企业研究的基础上，基于对规模性、盈利性、成长性、稳健性和运营效率等方面的深入研究，评价产生了2010中国房地产百强企业“综合实力TOP10”、“规模性TOP10”、“盈利性TOP10”、“成长性TOP10”、“稳健性TOP10”、“运营效率TOP10”、“年度社会责任感企业”和“百强之星”。
综合实力TOP10：万科企业股份有限公司、中国海外发展有限公司和保利房地产(集团)股份有限公司位列综合实力TOP10前三位，绿地集团位列第四，恒大地产集团有限公司和绿城房地产集团有限公司并列第五，第七至十位分别为合生创展集团有限公司、广州富力地产股份有限公司、金地(集团)股份有限公司和北京首都开发控股(集团)有限公司。综合实力TOP10企业特别表现出了规模大、盈利性好、成长迅速、稳健性强、运营效率高等特点。综合实力TOP10企业2009年总资产规模达到783.7亿元，同比增长42.2%，远高于百强企业均值256.4亿元；综合实力TOP10企业净利润均值为38.1亿元，同比增长32.3%；综合实力TOP10企业在2009年资产负债率均值保持在60%左右。
规模性TOP10：规模性TOP10企业依次为：万科企业股份有限公司、中国海外发展有限公司、保利房地产(集团)股份有限公司、绿地集团、绿城房地产集团有限公司、广州富力地产股份有限公司、金地(集团)股份有限公司、龙湖集团、北京首都开发控股(集团)有限公司和首创置业股份有限公司。规模性TOP10企业在完成全国化布局后继续深化已进入市场。2009年总资产均值高达715.6亿元，是同期百强企业平均总资产的2.8倍；房地产业务收入均值超过200亿元，是同期百强企业的3.2倍；房屋销售面积均值近350万平方米，是同期百强企业的3.5倍，优势明显。
盈利性TOP10：盈利性TOP10企业分别为：中国海外发展有限公司、万科企业股份有限公司、合生创展集团有限公司、保利房地产(集团)股份有限公司、卓越置业集团有限公司、上海三盛宏业投资(集团)有限责任公司、合景泰富地产控股有限公司、阳光100置业集团有限公司、杭州滨江房产集团股份有限公司和复地(集团)股份有限公司。盈利性TOP10企业在2009年净利润快速增长，均值达到30.9亿元，为百强企业净利润均值的2.8倍，盈利水平优势突出，其中卓越净利润规模大幅增加，同比增长89.4%。TOP10企业总资产收益率均值达到7%以上，比同期百强企业高出1个百分点；净资产收益率均值比同期百强企业高出2个百分点以上，三年净资产收益率均值为21.3%。
成长性TOP10：成长性TOP10企业依次是：绿城房地产集团有限公司、保利房地产(集团)股份有限公司、青岛海尔(18.90,0.08,0.43%)地产集团有限公司、中信房地产股份有限公司、盛高置地(控股)有限公司、江苏苏宁环球(8.44,-0.16,-1.86%)集团有限公司、上海城开(集团)有限公司、重庆协信控股(集团)有限公司、恒盛地产控股有限公司、重庆隆鑫地产(集团)有限公司。成长性TOP10企业在2009年房地产市场中表现尤为突出，实现了快速增长，房地产业务收入增长率均值达到112.1%，同比增长80.9%；销售面积增长率为151.5%，近三年的销售面积增长率均值为105.4%，展现了良好的发展势头。
稳健性TOP10：稳健性TOP10企业分别是：中国海外发展有限公司、万科企业股份有限公司、上置集团有限公司、北京北辰实业(4.06,0.01,0.25%)股份有限公司、上海爱家豪庭房地产集团发展有限公司、金融街(8.12,-0.10,-1.22%)控股股份有限公司、龙湖集团、农工商房地产(集团)股份有限公司、福星惠誉房地产有限公司和建业地产股份有限公司。稳健性TOP10企业三年来持续保持稳健的资本结构和财务风险控制能力，2009年资产负债率均值为0.61，低于同期百强企业0.68的平均水平，负债规模较百强企业更加合理；预收账款均值为74.3亿元，是同期百强企业的1.68倍，预收账款的优势为稳健性TOP10企业提供了现金流保障，确保了企业经营的稳定。
运营效率TOP10: 运营效率TOP10企业依次是：万科企业股份有限公司、恒大地产集团有限公司、金科地产、江苏新城地产股份有限公司、宁波银亿集团有限公司、鑫苑(中国)置业有限公司、SOHO中国有限公司、旭辉集团股份有限公司、金都房产集团有限公司和上海中锐地产集团有限公司。在企业规模不断扩张的形势下，如何保证运营效率的提升成为百强企业面临的重要挑战。运营效率TOP10企业2009年总资产周转率均值为0.58，高于百强企业0.38的平均水平，近三年总资产周转率均值也达到0.45以上；存货周转率均值为0.75，高于0.56的百强企业平均水平，实现了更高的运营效率。
2008－2009中国房地产年度社会责任感企业：在经营业绩大幅提升，企业实力不断增强，房地产业作为国民经济支柱产业的地位日益突出的情况下，百强企业现代企业公民意识显著增强。2009－2010中国房地产年度社会责任感企业包括：恒大地产集团有限公司、万科企业股份有限公司、中国海外发展有限公司、佳兆业集团控股有限公司、北京首都开发控股(集团)有限公司、恒盛地产控股有限公司、宝龙地产控股有限公司、永泰房地产(集团)有限公司、武汉地产开发投资集团有限公司和百步亭集团有限公司。2009-2010中国房地产年度社会责任感企业纳税额占百强企业纳税额比例超过25%。
2009中国房地产百强之星：在2010中国房地产百强企业研究中，TOP10研究组研究和挖掘一批区域布局、管理体制、产品创新等方面表现突出的企业。它们是：北京北辰实业股份有限公司、广州珠江投资股份有限公司、深业集团有限公司、沿海绿色家园集团、天津市房地产开发经营集团有限公司、浙江广厦(5.56,-0.15,-2.63%)股份有限公司、建发房地产集团有限公司、方圆地产控股有限公司、厦门禹洲集团股份有限公司、上海中房置业股份有限公司、深圳香江控股(5.37,-0.24,-4.28%)股份有限公司、河南正商置业有限公司、上海市上投房地产有限公司、浙江昆仑置业集团有限公司、武汉三江航天房地产开发有限公司、浙江佳源房地产集团有限公司、广西东方航洋实业集团有限公司、天津塘沽贻成实业有限公司、海亮地产控股集团有限公司、上海三湘股份有限公司、天津津滨发展(4.63,-0.05,-1.07%)股份有限公司、杭州宋都房地产集团有限公司、广州百嘉信集团有限公司、众安房产有限公司、中骏置业控股有限公司、集团有限公司、重庆长安房地产开发有限公司、莱蒙鹏源国际集团有限公司、上海凯迪企业(集团)有限公司和莱茵达置业股份有限公司。
《2010中国房地产策划代理百强企业研究报告》内容摘要：
2010中国房地产策划代理百强企业在整体发展上呈现如下特点：
(1)收入规模：代理业务大幅上升，带动百强企业收入规模快速增长
2009年，策划代理百强企业平均实现营业收入19242.42万元，同比增长53.91%，增幅较2008年大幅上升，且增速创下2006年以来的新高，百强营业收入规模快速扩大。作为策划代理企业主要收入来源的一手物业代理收入增长是推动年度营业收入规模快速上升的主要因素。近几年策划代理百强企业一手物业代理收入占营业收入比例保持在80%以上，2009年受益于房地产市场良好的销售局面，百强企业一手代理收入均值达15483.37万元，同比增长48.95%，促进了企业整体收入规模的快速上升。
(2)盈利水平：利润增速快于收入增速，百强企业实现有质量的增长
2009年，百强企业实现净利润均值5923.07万元，同比增长63.23%，伴随营业收入的强势增长，百强企业整体盈利水平大幅提升；2009年，百强企业实现营业收入增长率53.91%，净利润增长速度快于营业收入增速，说明百强企业在收入规模快速扩张的同时，企业成本和费用控制能力增强，规模水平和盈利水平同步提升，企业实现有质量的增长。
(3)战略布局：加快业务扩张战略，百强企业全国化布局更进一步
2009年，百强企业平均分公司数量近10个，同比增长24.79%，与此同时，百强企业平均业务分布城市个数改变了2007年、2008年逐年下降趋势，达到16个。2006年之前百强企业扩张处于高速增长状态，但2007年以来，扩张带来的高成本与经营风险的增加以及行业竞争的加剧减缓了企业扩张速度，企业适度收缩业务布局，从之前的单纯规模发展转向在重点城市与区域的深耕细作。经过两年的发展，百强企业在规模实力、专业能力等方面均有了大幅提升，在2009年全国房地产市场快速发展的大环境下，百强企业强势发力，加速推进全国化布局，积极推进业务扩张战略，分公司个数与业务分布城市个数大幅增加，区域拓展速度成为证明百强企业发展能力的重要方面。
中国房地产TOP10研究组基于房地产策划代理百强企业规模性、盈利性、成长性、策划能力、一手物业代理能力5个方面18个指标，评价产生了2010中国房地产策划代理百强企业综合实力TOP10：
2009年，中国房地产策划代理综合实力TOP10企业在房地产市场全面复苏的市场环境下，规模性、盈利性与专业性等方面均有明显提高，行业地位进一步巩固。综合实力TOP10排名依次为易居(中国)控股有限公司、深圳世联地产(23.25,-0.35,-1.48%)顾问股份有限公司、上海同策房产咨询股份有限公司、合富辉煌集团控股有限公司、北京伟业联合房地产顾问有限公司、上海新联康投资顾问有限公司、策源地产、北京金网络置业投资顾问有限公司、新景祥投资控股有限公司、广州保利地产(10.77,-0.28,-2.53%)代理有限公司和上海华燕置业发展有限公司。
易居中国成为营业收入最多的策划代理企业；世联地产在策划业务增长良好的同时，代理业务所占市场份额有所提升，并成功登陆国内A股市场；同策开展营销咨询与销售代理、金融投资管理、商用物业运营等综合业务，并成为行业中首家荣获省级著名商标认证的企业；合富辉煌以独特的房地产运营服务模式，提供基于实践突破现实的专业服务，系统解决房地产项目开发各个环节的发展问题，为客户实现理想价值；伟业不断提高服务水平和整合能力，将服务体系延伸至商业管理、地产金融、资产管理等众多领域，积极为开发企业提供多领域增值服务；新联康代理销售额大幅上升，展现了强劲的代理销售能力；策源地产依托复星集团，主营业务涵盖一手代理、地产咨询、商用地产三大板块，并在行业、媒体与高端客户数据上具有突出领先优势；金网络代理销售额增长超过200%，业务优势进一步巩固；新景祥公司总部从厦门迁至北京，提升了在全国市场的竞争力；保利地产代理依托于保利地产的综合实力，形成了强大的专业与整合能力和区域联动的辐射结构，一手物业代理业务快速增长；华燕以全新的商业模式，将经纪、金融两大领域服务结合，实现房地产流通领域一站式服务，带动了企业跨越式发展。
此外，中国房地产TOP10研究组针对策划代理行业区域发展的特点，对策划代理市场已较成熟的华南、华北、华东区域展开深入研究，发掘具有区域和特色服务优势的企业，旨在为更多企业的发展提供可以借鉴的参考。
华东区域集中了大批专业服务特色明显的区域领先企业：同策为持有商业物业产权的业主提供包括策划咨询、招商代理、经营管理三大核心服务在内的商业地产综合服务；华燕坚持“研究、代理、金融”一体化的运营理念，成功开发出房地产金融信息化创新服务平台?“房盟中国”，为终端客户、银行、开发商提供了共赢的地产金融服务模式；弘策坚持以住宅+商业的复合型地产项目全程一体化营销，形成了前期策划、营销代理到营运管理的一体化服务特色。
华南区域是国内策划代理发展最早的区域，拥有国内最为成熟完善的策划代理市场，区域内企业普遍拥有成熟且独具特色的服务链，特别是在综合服务方面。其中，中原地产在成熟的港式管理模式下稳步发展，提供全程策划及销售代理服务，是华南规模实力突出的大型专业策划代理公司之一；经纬物业作为一家广州的策划代理企业，坚持为客户提供优质、全面及专业的房地产综合服务，包括项目发展顾问、项目发展融资安排、市场策划及销售代理等，成为区域内优秀综合服务商。
华北区域策划代理行业较之华南、华东成熟度仍较低，是全国性策划代理百强企业最为活跃的区域，吸引了华南、华东的众多优秀企业，华北本地百强企业则以区域性企业为主，密集分布于北京及其周围的天津、河北、山东等地区。其中，伟业定位于提供综合服务，深度整合专业，全面实现市场研究与产品设计的互动、前期投资顾问与后期营销的互动、技术服务于房地产金融服务的互动，全面深度介入住宅、写字楼、商业物业领域，成为华北区第一乃至全国最优秀的房地产综合服务商之一
相关的主题文章：
北京银行(601169)房价下跌对公司影响相对较小
北京银行(601169)房价下跌对公司影响相对较小
无风不起浪,房价下跌难
风水和经济危机及房价走势
食品早9点：两岸食品产业未来十年发展探讨-食品产业,中秋月饼-食
标签： #企业
